在劇烈動蕩的經濟環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃再依賴于工業(yè)經濟時代傳統(tǒng)的預算制訂方法，后果必將導致其失敗的命運。然而，也有許多企業(yè)運用信息技術手段，采用高效靈活的預算系統(tǒng)，把那些陳舊過時的作業(yè)方法遠遠拋在腦后，從而達到改善企業(yè)績效水平，提升股東回報的目的。
人人知道，制訂年度預算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍隆＞C觀企業(yè)各項工作，耗費的人力和物力莫過于此。根據Hackett Benchmarking & Research公司的一份調查，一家年收入平均達10億美元的企業(yè)每年在制訂預算上花費的人工高達2.5萬個人天，而一些大型企業(yè)花費的時間更多了，往往長達半年之久。更有甚者，有一家公司甚至耗費兩倍于此的時間來制訂預算，其過程之漫長、流程之繁復，用無窮負擔一詞來形容實不為過。 然而，即使花費如此巨額的時間、人力和財力，只要制訂出來的預算能夠產生實際的收益，那么企業(yè)或許謝天謝地了。不過，埃森哲調研表明，竟有80%的企業(yè)對預算制訂過程持不滿意的態(tài)度。事實上，打心眼里不滿的是企業(yè)的財務主管們，因此實施卓有成效的預算變革成為他們關注的頭等大事。
在訪談過程中，我們每每感受到企業(yè)高層管理人員失望與無奈情緒溢于言表。其中，有代表性的莫過于通用電氣公司近來剛卸任退休的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇。這位久經沙場、素以坦率直見聞名的說道：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益小化的游戲。企業(yè)想方設法從員工身上得到少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”
高層的絕望
產生如此情緒是不難理解的。預算制訂需要企業(yè)管理層投入大量的時間。在某些企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)管理人員在制訂預算上花費的時間高達30%。更令人苦惱的是，預算不僅沒有發(fā)揮其支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的應用作用，相反往往扮演著挖墻腳的破壞性角色。
那么，現(xiàn)行預算制訂流程的根本弊端究竟為何？企業(yè)能否對其實施卓有成效的變革？抑或預算制訂根本沒有存在的必要，應予以廢除，如果結論是這樣的話，又何以取代它的應有作用呢？ 2001年第一季度，英國克蘭費爾德管理學院企業(yè)績效中心與埃森哲財務與績效管理業(yè)務部聯(lián)合組建了一個研究小組，全球范圍內企業(yè)規(guī)劃與預算制訂的現(xiàn)行作業(yè)方法進行了全面的調研。小組成員在廣泛研究相關學術資料和理論文獻的基礎上，采用了研究與調查相結合的方法。他們抽選來自不同行業(yè)的15家全球性企業(yè)進行訪談，訪談對象均為企業(yè)高層管理人員，行業(yè)覆蓋范圍包括金融服務業(yè)、能源業(yè)、航空業(yè)、汽車制造業(yè)以及電子業(yè)等等。 而聯(lián)合小組的研究目的在于確定企業(yè)規(guī)劃與預算制訂的佳作業(yè)方法。在此基礎上，考查、證明有效的預算制訂與增加股東回報這兩者間是否存在著必須的聯(lián)系。我們得出的結論是：在實施企業(yè)規(guī)劃的過程中，采用佳作業(yè)方法的確是至關重要的。它切切實實關乎企業(yè)能否于業(yè)界平均水平，獲得良好的經營績效。
自19世紀以來，伴隨企業(yè)的發(fā)展歷程，傳統(tǒng)的預算制訂方法已經成為企業(yè)運作中的成規(guī)定式。那是定期制訂預算，以此確定企業(yè)未來階段的運作成本、預測收入。一般而言，預算制訂遵循著一種自上而下的流程: 先由總部向下屬各部門及經營單位發(fā)布一攬子預算方案，并輔以各種亟待填寫的表格及要求完成的銷售和營業(yè)預測。填表人本著忠實的態(tài)度填好表格，返還原處。接著通常是一段時間的討價還價，一邊是總部要求作出預算調整（即少花錢，多增加銷售），而另一方面，各經營單位通常是怨聲連連，訴說苦衷。雙方糾纏不清，自第一輪預算方案發(fā)布起，這種情況往往要持續(xù)幾周，有時甚至是數(shù)月的時間，后上下才能達成一致的結果。 聽起來似乎還是滿合乎情理的，然而，事實根本并非如此。要論傳統(tǒng)預算流程的種種弊端，我們可以數(shù)落出十幾條來。，為許多企業(yè)所廣泛采用的預算與規(guī)劃體系原本是工業(yè)經濟時代的產物。工業(yè)經濟的特點是較為靜態(tài)，易為人們所理解。而面對如今激烈動蕩的經濟環(huán)境，再依賴于過時的商業(yè)模式，長期而一成不變的計劃，輔以陳舊的應付賬款程序，后果必然造成其失敗的命運。 導致傳統(tǒng)預算流程滑向危險的邊緣有多種原因。其中之一在于它忽視了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，結果必然造成人為的肆意破壞。
我們不妨來看看一家制藥企業(yè)的經歷。該公司亟待推出一種新藥，市場潛力巨大。戰(zhàn)略規(guī)劃結果顯示，只要有足夠的生產能力和營銷支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70%�？墒�，新藥一上市，即告出師不利。原因何在？原來推出新藥的戰(zhàn)略計劃在公司營業(yè)預算的制訂過程中迷失了方向。銷售預算編制人員認為主持戰(zhàn)略規(guī)劃工作的同事們對新藥的前景過于樂觀，因此他們把銷售預測削減了50%。同時，生產部門人員認為銷售部做此預測簡直是白日做夢，所以他們又將預測數(shù)字打了對折。后，經財務部門研究，再把預算砍掉了一大塊。
結果產品推出時，戰(zhàn)略規(guī)劃人員要求新藥具備的生產能力僅剩20%。而新藥推出后6個月時間內，正如他們預期的那樣，市場需求量猛增。不幸的是，新藥供應嚴重滯后，供需短缺竟高達四至五倍，折合公司年收入造成機會成本損失約100億美元。
再有是，公司喪失了一次向華爾街證明自己的大好機會，也是說，公司本可順利達成其戰(zhàn)略規(guī)劃與預算的緊密整合，而公司實力的展示將帶來的或許是股東價值的提升。
作為研究項目的一部分內容，聯(lián)合小組還向來自6大投資銀行及評估機構的30多位分析師提出了這樣一個問題：在工作當中，面對調研對象，他們究竟采用怎樣的評估方法？回答是，他們非常看重企業(yè)制定與實施戰(zhàn)略的能力。有85%的人對企業(yè)戰(zhàn)略實施能力的評價是“非常重要”。不過，分析師們也一致認為，從戰(zhàn)略規(guī)劃與預算制訂上看，企業(yè)提供的信息“普遍質量低下”。
創(chuàng)新性的預算方法
那么，面對如此陳舊迂腐、而又不堪重負的預算制訂方法，面對其常常導致的破壞性后果，企業(yè)是否另有蹊徑可尋？
回答是肯定的。有些企業(yè)已經完全摒棄了傳統(tǒng)的預算制訂流程。例如，Handelsbanken銀行采取了一種分行績效比較表。每個月，該銀行都要逐一對各分行員工人均利潤率做出考核，然后在整個機構內部進行廣泛的傳閱。對于那些達標的分行，增加部分利潤將劃出1/3的比例，按員工人數(shù)平均加入個人養(yǎng)老基金。
再來看看福特公司的例子？苛刻、緩慢的預測制度把人們拖累得精疲力竭。按規(guī)定，每年由總裁室發(fā)布預算通知，層層下達。在基層，由低級經理們做出預測，然后再耗時廢力地逐級上報，層層審批。高層主管人員要等待漫長的時間，后才能看到關鍵數(shù)據，例如來年計劃推向市場的車型種類等等。 基于上述情況，福特公司引入了一套名為F@ST（閃念財務）的系統(tǒng)。通過系統(tǒng)，自下而上，各級主管人員均可隨時調閱銷售收入和產品設想計劃，真正做到了隨時輸入，隨時查看。因此，大大節(jié)省了時間，此外，成本削減或許也相當可觀。
然而有一點可以肯定，福特公司也好，Handelsbanken銀行也好，成功案例并不少見。但是，畢竟沒有一種普遍適用的預算模板，以便其他企業(yè)拿來加以運用。原因是不同行業(yè)間，企業(yè)需要極具差異性，此外，還涉及企業(yè)規(guī)模及其他考慮因素。不過，我們的研究結果明確指出，把預算流程割裂開來，單獨運作的做法是錯誤的。成功要求企業(yè)將其視為更大范圍作業(yè)程序整合的一部分內容來加以對待，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效報告和目標確定。
科學預算四原則
而要對上述職能進行有效的整合，還要求企業(yè)進一步遵循如下四大基本原則。
速度 首先，要徹底拋棄在預算制訂中依賴電子表格的做法。因為這樣做涉及諸多煩瑣的后勤協(xié)調工作，降低了流程速度，少說也得耽擱數(shù)天時間。，新型網絡工具的運用有助于削減行政開支，節(jié)省管理層投入的時間和精力，同樣能夠提供多年來由電子表格一手包辦的數(shù)據信息。 思科系統(tǒng)公司采用了一種共用數(shù)據庫的方法，這無疑推動作業(yè)整合這股潮流更向前跨進了一步。該公司每購并一家新企業(yè)，都要鼓動對方采用與之相同的財務系統(tǒng)，哪怕將改換較新系統(tǒng)版本，走回頭路也在所不惜。原因是，采用共同系統(tǒng)易于在全公司范圍內實施數(shù)據整合。因此，公司能確定每天的財務健康狀況。事實上，在思科公司，只需短短一小時時間提前發(fā)出通知，能迅速完成“虛擬結賬”。
準確性 傳統(tǒng)經驗告訴我們，調整預算流程的竅門是越少人介入越好，這樣能節(jié)省管理層的時間和精力。因此，許多企業(yè)將大部分預算工作交給財務人員去完成。結果如何？這樣一來，許多真實反映企業(yè)計劃、卓有價值的細節(jié)信息遭到遺漏，例如企業(yè)推出新產品的數(shù)量等等。面對瞬息萬變的市場環(huán)境，此時只有那些當事的經理們才具體掌握著新的動態(tài)情況。
而解決之道在于讓更多人參與到預算流程中來，不過在時間上要給予一定的限制。一家德國電信公司是這樣做的。以前，公司大約要依靠80位高級經理來提供預算數(shù)據。后，它們終于明白，如果讓所有經理層，共800人一起參與到預算流程中來，能獲取反映公司實際情況的更準確信息。 聽起來似乎沒什么大不了的，其實不然。公司一改常規(guī)，沒讓經理們填寫長達150至250行的預算表格。相反，只要求他們提供10項數(shù)據信息，包括推銷電話數(shù)目、新客戶數(shù)量以及促銷活動次數(shù)等，但按要求每月報告一次。顯然，要管理好這樣一個龐大預算流程，需要企業(yè)適當?shù)剡\用信息技術手段，迅速完成數(shù)據的收集與整理工作。
主人翁精神 負責規(guī)劃與預算的企業(yè)高級管理人員應對經營績效負起全部的責任，他們的報酬也應與之掛鉤。例如在英國石油公司，高級管理人員的薪酬要看是否完成合同規(guī)定的績效指標而定。而這些指標的設定隨美孚、殼牌等業(yè)內其他重量級競爭對手的績效情況做出調整。
協(xié)調一致 對于決策者個人而言，要持續(xù)不斷地做出正確的管理與投資決策，從而取得整個企業(yè)的協(xié)調一致。為了達到這一目的，要激發(fā)起他們的斗志，建立強有力的目標確定和績效報告流程，同時還要幫助經理層管理人員也能得到恰當?shù)募�，從而確保他們在不同層面上同樣做出正確的決策。
此外，目標確定也同樣至關重要。只有這樣才能確保大家勁兒往一處使。其實關鍵更多地在于人員的績效，而非規(guī)劃流程的機制。
而績效目標應由企業(yè)高層管理人員來確定。他們既要有勃勃的雄心，又必須明確溝通方法，將目標清晰地傳達給實施者。此外，他們還需要取得一定的平衡。也是說，財務評估并不是惟一的手段，還應包括各種具體的運作評估，可能的話，還要考慮競爭對手的狀況，或者進行其他基準比較。 丹麥石化企業(yè)Borealis公司后一次制訂預算是在1995年。此后，該公司采用了一種新型規(guī)劃方法，共分四個層次: 即高層財稅規(guī)劃、目標確定與績效管理、固定成本控制、項目與投資規(guī)劃。基于高級管理層對企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標的明確認識，該公司對績效優(yōu)異的員工采取了積極的激勵措施。同時，公司還完全依賴員工來做出收入預測，每季度耗時僅3至4天時間，只占原預算方法所需人力的5%。再有是，新型規(guī)劃機制的實施使公司能在外部環(huán)境發(fā)生危機的情況下迅速做出重新預測。理由很簡單，預測過程完全符合員工自身的意愿，那么再討價還價不是多此一舉嗎？
總之，上述四大基本原則，企業(yè)要牢記于心。只有這樣，才能擺脫傳統(tǒng)預算方法勞命傷財、負累沉重的種種弊端，消除其帶來的破壞性隱患，才能做到理清頭腦，輕裝上陣。而傳統(tǒng)呆板的預算作業(yè)方法必將為那些注重企業(yè)整體戰(zhàn)略、靈活而高效的預算系統(tǒng)所取代。此時，無論管理人員還是普通員工，企業(yè)內部無處不傳遞著同樣的信息：我們的目標是在競爭中去贏得勝利，而并非玩一場“預算游戲”。
