當支付要求的偏離條件在可接受范圍內(nèi)的情況下，應將偏離要求而給項目法人增加的費用(資金利息等)，按招標文件中規(guī)定的貼現(xiàn)率換算成評標時的凈現(xiàn)值，加到投標致函中提出的更改報價上后作為評標價格。

(4)零配件和售后服務。零配件以設(shè)備運行兩年內(nèi)各類易損備件的獲取途徑和價格作為評標要素。售后服務內(nèi)容包括安裝監(jiān)督、設(shè)備調(diào)試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，評價提供這些服務的可能性價格。評標時如何對待這兩筆費用，要視招標文件的規(guī)定區(qū)別對待。

　　當這些費用已要求投標單位包括在投標價之內(nèi)，則評標時不再考慮這些因素;若要求投標單位在投標價之外單報這些費用，則應將其加到報價上。如果招標文件中沒有做出上述任何一種規(guī)定，評標時應按投標書技術(shù)規(guī)范附件中由投標單位填報的備件名稱、數(shù)量，計算可能需購置的總價格，以及由招標單位自行安排的售后服務價格，然后將其加到投標價上。

(5)設(shè)備性能和生產(chǎn)能力。投標設(shè)備應具有招標文件技術(shù)規(guī)范中規(guī)定的生產(chǎn)效率。如果所提供設(shè)備的性能、生產(chǎn)能力等某些技術(shù)指標沒有達到技術(shù)規(guī)范要求的基準參數(shù)，則每種參數(shù)比基準參數(shù)降低1%時，應以投標設(shè)備實際生產(chǎn)效率單位成本為基礎(chǔ)計算，在投標價上增加若干金額。

　　將以上各項評審價格加到投標價上去后，累計金額即為該標書的評標價。篩選方法:為一個或多個評價標準確定低限度履行要求。如低價格法。獨立估算:采購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點。

　　標底是設(shè)備的預期價格，是衡量投標單位標價的標準，是發(fā)包方財務準備的依據(jù)，也是評標的準備工作。正確確定設(shè)備標底，對籌集資金，正確選擇供貨單位，形成合理的合同價，都具有十分重要的意義。

　　招標單位根據(jù)招標文件和初步設(shè)計的要求，了解市場價格及供求關(guān)系，分類分次認真核算，做出相對準確的標底做為評標依據(jù)。標底在開標之前應嚴加保密，不得泄漏。否則將無法正確地對投標單位進行綜合評比和優(yōu)選，給評標工作造成被動，也意味著招標工作的失敗。

　　一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。本次項目采購是采用綜合評標法，綜合考慮了投標價、運費、交貨期、付款條件、售后服務、設(shè)備性能這6個方面的價格成本后，選擇了評標價低的一個供應商。

2·3采購合同簽署

　　選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。這一環(huán)節(jié)重點在于制定采購的測試、驗收及售后服務的細節(jié)。詳細的采購合同是今后作為項目經(jīng)理綜合調(diào)度的“憲法”，合同中定義不清楚或者不定義，在項目建設(shè)時，項目經(jīng)理無法控制各個供應商

　　從法律之外，也許可以通過人際關(guān)系或者公司合作關(guān)系，促成有效的合作。但筆者認為直接有效的還是采購合同。在此筆者想多提一些見解。在我國的信息項目建設(shè)時，項目經(jīng)理往往從技術(shù)崗位上提升上來，對市場、合同知識了解不多，我特別提醒的是，作為項目經(jīng)理，這方面知識十分重要。

　　項目管理知識體系中，也單獨分出一章合同知識。對于信息項目采購，其又添加很多專業(yè)知識在其中。對于采購的產(chǎn)品及服務，其功能、性能、質(zhì)量、實施、部署、測試、驗證、驗收，每一個環(huán)節(jié)都需要詳細的規(guī)定。如果說前面段落將的都是草稿，那么合同采購計劃、采購分析、采購工作說明書、采購選擇結(jié)果的綜合產(chǎn)出正式文稿是采購合同。

　　筆者在提及項目采購過程中，詳細做了合同制定。事后證明，這個工作十分重要。有的供應商推委責任，或者相互推委，這時拿出合同，讓他們老老實實地做事，項目才得以順利進行。

2·4合同管理

　　合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào):

①授權(quán)供應商一直以來，環(huán)境、房型、價格這些正是購房者買房時關(guān)注的重點，如今人們買房已不是只注重這些，一項新的參考指標也逐漸為購房者所接受，那是小區(qū)的物業(yè)在適當?shù)臅r間進行工作;

②監(jiān)控供應商成本、進度計劃　房地產(chǎn)物業(yè)管理價值分析和技術(shù)績效;

③檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量;

④變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾�，并保證所有應該知情的人員獲知變更;

⑤根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系;

⑥采購審計;

⑦正式驗收和合同歸檔。

　　這一部分相對比較輕松了，只要根據(jù)合同要求，監(jiān)督供應商的到貨時間和質(zhì)量可以了。設(shè)備到貨并通過到貨驗收后，整個項目的采購過程算是大功告成了。

　　以上是筆者在采購管理的基本過程。但在實際應用中，也出現(xiàn)一些不足之處。其主要有:

①采購分析難以精確，還是存在一些遺漏，尚需要在實際的實施中微微調(diào)整;

②各供應商合同不能完全成為調(diào)度的“憲法”，有時需要通過談判、相互讓步。這兩點在采購管理執(zhí)行時，需要作為技巧來學習，以讓自己的采購管理技術(shù)及技巧更加完善。

　　后，筆者想說明的是采購管理是信息項目管理知識體系重要的一章。做好采購分析，明確采購內(nèi)容制定采購工作說明書，同時制定采購順序，后還要制定好采購合同。

　　這是筆者在項目采購管理學習和實踐過程中的整體認識和體會。