項目是一系列獨特的、復雜的并相互關聯(lián)的活動，這些活動具有一個明確目標并且必須在特定的時間、預算內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項目風險是與可以實現(xiàn)的項目執(zhí)行水平有關的，存在顯著不確定性的影響。項目風險管理的主要目的是系統(tǒng)識別與項目有關的風險，評價和管理改善項目的執(zhí)行效果。改善項目的執(zhí)行效果意味著試圖利用機會或有利的可能性，為此有必要把項目風險管理看成是常規(guī)項目規(guī)劃的一種重要延伸。它有影響項目設計和項目基準計劃的潛力。

　　一、風險管理的意義
　　正式的風險管理過程可以給項目管理帶來許多明顯的好處，如果要實現(xiàn)風險管理過程的佳效果，需要認識到這些好處。許多不熟悉正式風險管理過程的人認為：風險管理過程要解決的問題是風險測量。風險測量是回答“這樣做是不是風險太大了”這個問題。銀行的信貸人員在審批貸款時通常會問這個問題。這種理解沒有明顯不當之處，但如果認為這是實施風險管理的理由，那風險管理過程在很大程度上被浪費了，而且也不一定能夠有效地回答這個問題。
　　風險管理過程的重要作用在于風險效率。這也是不該把風險管理看做是“附加內(nèi)容”或“輔助內(nèi)容”，不該把重點放在“實施風險管理是不是值得”這個問題上的主要原因。風險管理應該被看作是與項目管理融為一體的“內(nèi)在內(nèi)容”，是對基本項目計劃過程的擴大和完善。實施風險管理要考慮的關鍵問題是：在這種情況下，應該以何種方式正式實施多少風險管理才合適？
　　風險效率的定義是：在給定的具有風險率計劃的情況下，只有通過增加風險才能降低預期成本；只有通過增加預期成本才能降低風險。對于一組可行的項目計劃而言，風險效率是指：當預期成本的水平一定時，以威脅強度表示的風險水平低；當以威脅強度表示的風險水平一定時，預期成本低。
　　在進行風險管理時，所選擇的風險分析方式必須與尋求改善風險效率的機會相適應。通常要識別出應該把額外的資金或資源用在何處將會降低今后的風險和總預期成本。判別能夠改善風險效率的基準計劃或應急計劃中潛在的變更是有效項目風險管理的主要目的。

　　二、風險管理在項目生命周期中的應用
　　項目生命周期是實現(xiàn)項目一般結(jié)構(gòu)的一種概念化方式，通常劃分為四個階段：概念形成、計劃編制、實施和終止階段。還可以進一步細分為八個階段。
　　為了做到完全有效，風險管理應該針對整個項目生命周期而不是項目管理的某個階段。通過將風險管理納入到項目整體管理中，可以利用風險分析指導并豐富管理過程的所有階段。
　　在項目生命周期的每個階段都可以應用風險分析技術(shù)，而每次應用風險分析技術(shù)都會包括：定義、集中、識別、結(jié)構(gòu)、所有權(quán)、估計、評價、計劃和管理九個階段。

　　三、實施風險管理時應注意的幾個問題
　　1.風險管理過程的成本
　　與風險管理過程相關的成本會出現(xiàn)在資金或時間方面，但是機會成本可能更重要，而且機會成本在進行長期決策時發(fā)揮著重要作用。我們需要在固定的資源約束范圍內(nèi)工作，關鍵人員的時間會變得極其寶貴。用經(jīng)濟學術(shù)語來講，風險管理過程涉及的所有人員(而不僅僅是風險管理過程的專業(yè)人員)每增加一個小時的邊際成本，應該用花費這些時間完成其他工作所實現(xiàn)的大價值來衡量。在項目運行的某一關鍵點上，所涉及人員的時間非常寶貴，可能是他們工資總成本的2倍、3倍甚至10倍，因此對這些人和時間的有效利用至關重要。風險管理過程本身即是一個高風險的項目。如果在基本執(zhí)行過程中已經(jīng)出現(xiàn)危機，此時試圖增加風險管理過程的資源(包括對人員的更多支持，不只限于風險管理過程的專業(yè)人員)并非上策。給一個失控的項目增加人員如同“火上澆油”。
　　2.風險管理的正式程度
　　正式性不僅是指要編制許多正式文件，它的關鍵內(nèi)涵是結(jié)構(gòu)，理解這一點有助于我們有效利用時間。風險管理過程的效果很大程度上取決于它提出正確問題的能力，而正式性、規(guī)范化正是為了解決這個問題而提出來的。
　　3.風險管理的組織
　　高級管理層的支持，對于發(fā)揮風險管理過程的作用非常重要。風險管理過程應該反映高級管理層的需求和關注。所有相關經(jīng)理人員，尤其是項目經(jīng)理需要在早期階段介入，保證相關的風險管理過程納入到項目管理過程中去。理想的情況是在這個階段任命項目經(jīng)理，讓他能夠積極參與到這些任務中，在更加詳細的設計與計劃階段之前確立風險管理過程的概念并闡明其作用。更多人員參與到任務中很有好處，這些人員包括組織職能部門中的個人、主要客戶、主要承包商或分包商、潛在的合作伙伴以及設計和引入風險管理過程的顧問。

　　越來越多的組織認識到，如果不實施正式的風險管理過程，使之成為項目管理的一個常規(guī)方面，無異于“商業(yè)自殺行為”。日益加劇的競爭，更加挑剔的顧客、技術(shù)開發(fā)和其他變革速度的加快、商業(yè)機會日益增加的復雜性和新奇性，都對管理的不確定性和項目風險系統(tǒng)的成功提出了更高的要求。如果等到“觸發(fā)事件”(如主要項目的商業(yè)手段失誤或未能贏得主要合同)出現(xiàn)以后才接受這些信息，太令人遺憾了。