，許多人認識到了電郵的弊端：帶有感情色彩，不經(jīng)意會大范圍擴散信息，容易失之莽撞。但尼爾說，同樣值得注意的是，電郵不同于口頭交談，它使寫信人得以不受打擾地完整表達自己的想法，并由于不用立即反饋，從而留下容人考慮的時間。
尼爾及其同行們已發(fā)現(xiàn)，科技能在虛擬團隊中大施拳腳，電郵的存在是關鍵。有一個障礙實際上由始至終困擾著虛擬團隊，是信息難以共享。一封長串電郵讀起來讓人頭疼，而許多搜索引擎對郵件的檢索能力都很弱。此外，有的機構缺少將電郵長期存檔的空間。
更為普遍的是，團隊成員們逐步積累的知識多數(shù)都分散在各自的電腦里、文件柜或各自的大腦里。一旦他們離開公司，如何保留這些知識？縱然公司的門戶網(wǎng)站和的搜索引擎會有所幫助，要解決問題也非易事。
具備時差意識
下屬已收工多時，身在不同時區(qū)的上司卻無視時差頻頻致電，這類故事大家都聽說過。但少有公司能找到創(chuàng)意之道，將可觀的時差變?yōu)榭捎^的優(yōu)勢。
Antics Online公司是一家位于加州貝爾蒙特的小型行銷機構，其藝術總監(jiān)科恩（Lode Coen）在布魯塞爾的辦事處工作，這中間的時差是9小時。身在加州的下屬每每在下班前將項目發(fā)送給他（此時他正剛剛上班），然后回家，次日一早可看到科恩修改停當?shù)陌姹�。這樣節(jié)約了一個工作日。
當然，這種方法的劣勢在于，能讓兩地的員工用于交換意見的時間段相當少，而大量的郵件往來才說得清的問題，其實通過短短一次談話能解決。
此外，Antics的另一創(chuàng)始人威爾士（Kevin Welsh）警告說，并非每個團隊都能將時差9小時這樣的問題處理得當。"若不是洛德、查理（即Antics的另一創(chuàng)始人Charles Ogden）和我曾共事多年，也許做不到。"
由于Antics的組織小巧緊湊，時差問題很少導致個人抱怨。不過要想在更大的集體中避免凌晨5點的電話會議可不那么容易�；萜盏拈T羅說他的團隊學會了有難同當。"我們按時間輪流，每個人都有身穿睡衣干活的時候。" 處理團隊沖突
談到虛擬團隊，另一個要點是沖突問題。而問題的實質在于如何處理沖突。第一步：了解沖突也有不同類型。尼爾及其合作者們將沖突分為三類，即關系型沖突、任務型沖突和流程型沖突。
關系型沖突 由于人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感。
任務型（或稱認知型）沖突 各方對團隊任務認知差異而造成的沖突。
流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧。
任務型沖突是觀念上的沖突或爭論，"尼爾解釋道，"這正是我們在團隊中想引發(fā)和鼓勵的沖突類型，因為它使大家得以共享觀念。只有經(jīng)過觀念的論戰(zhàn)，占上風的想法才能在互動中脫穎而出－－－否則簡直等于沒有團隊。" 因此，主管的任務是確保觀念的沖突不要演變?yōu)槟釥査^的"關系型抵觸"。她說："虛擬團隊要在虛擬環(huán)境下把這兩種沖突區(qū)分開來。"
那解藥呢？是信任。團隊成員彼此間越是信任，越少將觀念之爭誤認為個人之爭。此時，團隊首領被再次賦予了更多職責。尼爾強調，成功的團隊首領是靠面對面的接觸來建立信任的。"這是無可替代的。"門羅也贊同道。CES的區(qū)域團隊每一兩年都會選個地方，大家聚上三五天。亞歷山大與他身在特拉維夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召開電話會議，并保持頻繁的電話和郵件聯(lián)系。
衡量成功
如何衡量虛擬團隊的成功，也是需要引起管理層重視的一個方面。尼爾和同行們與硅谷一家不愿透露名字的軟件公司進行了合作，研究它成功的因素有哪些。他們將這個公司化名為SoftCo。從該公司分布在美國三地以及歐洲多處的員工當中，他們對35組人數(shù)從2到28位不等的團隊展開網(wǎng)上問卷調查。這其中有的團隊成員全在一塊工作，也有的團隊8名成員分處7地。
以下是其中的若干發(fā)現(xiàn)：
團隊成員的分散對于績效并無顯著影響。在SoftCo公司，所有成員在同一地點上班的團隊，其主管給出的考核等級并不比成員分散的團隊高多少。
虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊有著程度相當?shù)娜蝿招秃完P系型沖突。
而流程型沖突則在虛擬團隊中更為普遍。"由于虛擬團隊面臨的處境更為復雜，對流程的關注往往成為成功的關鍵。當然在傳統(tǒng)團隊中這也是焦點所在，但其實到頭來卻可能阻礙了實施高效的標準操作步驟。"
不是虛擬團隊所有的優(yōu)勢和劣勢都能被量化。實際上量化的成果大體上來講都屬于勉力為之。對SoftCo的研究結果表明，相對于傳統(tǒng)團隊而言，將重心置于關注沖突的虛擬團隊，應對起這些沖突來往往更有優(yōu)勢。
較獨立作業(yè)而言，在團隊協(xié)作中動態(tài)平衡的學問顯得更為復雜，在虛擬團隊中更是如此。由錯誤傳達而引起的問題，通過當面溝通或許可以輕易解決，換到虛擬環(huán)境中可能一直這么錯下去了。有鑒于此，一旦團隊成員中存在空間、時間或是文化上的差異，那么不懈溝通往往是致勝之道。
只要擁有適當?shù)馁Y源，又能對所處的狀況有所認識，那么虛擬團隊的成員能構建起自己的環(huán)境來避免流程型沖突，甚至可以想辦法比那些一地共事的團隊干得更出色。"尼爾說道，"虛擬團隊使我們在選擇成員時不再受制于地域。假使我執(zhí)意要求會議上人人都要親身到場，那我可能永遠也無法發(fā)掘現(xiàn)在這些團隊成員。"
這可謂是業(yè)界的一項重大收獲。
