“組織應(yīng)把知識(shí)工作者看作是‘資產(chǎn)’，而不是‘成本’，并給予相應(yīng)的待遇”，（德魯克）人力資源已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”。降低員工流失率，保留企業(yè)核心員工是讓企業(yè)焦頭爛額的事情。合理的流失率有利于企業(yè)保持活力，但如果流失率過(guò)高，企業(yè)將蒙受巨大的損失。
人才流失給企業(yè)帶來(lái)多少損失?
面對(duì)人才流失，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在人才市場(chǎng)供大于求，認(rèn)為走了一個(gè)舊的，能招來(lái)一個(gè)新的，并不影響什么。其實(shí)，他們都小看了人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失。 那么，人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失到底有多大？據(jù)了解某國(guó)有化工公司。該公司現(xiàn)有員工1200人（其中專業(yè)技術(shù)人員310人），從1999年開(kāi)始，每年均有的專業(yè)技術(shù)人員離開(kāi)公司，另謀高，截止2003年累計(jì)人才流失97人。 人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失主要有直接損失和間接損失。
直接損失主要包括人才成本、人才重置成本和無(wú)形資產(chǎn)損失等損失。
1、人才成本 人才成本是指人才在成長(zhǎng)期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費(fèi)用等各項(xiàng)成本之和。一般來(lái)說(shuō)，人才的成長(zhǎng)期因企業(yè)的情況不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成長(zhǎng)期內(nèi)，企業(yè)主要是成本投入，回報(bào)率幾乎為零。如果離職員工工作年限小于人才成長(zhǎng)期，企業(yè)基本上只是成本投入，而得不到回報(bào)。如上表所示，在該公司內(nèi)，由于科技含量加高，人才成長(zhǎng)期相對(duì)較長(zhǎng)，平均為5年；同時(shí)離職員工工作年限均小于人才成長(zhǎng)期，也是說(shuō)，對(duì)于這些專業(yè)技術(shù)人員，該公司只有投入，他們的流失造成公司人才成本損失共1812.2萬(wàn)元。
2、人才重置成本 人才流失后，為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人，重新投入成本培養(yǎng)人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來(lái)?yè)p失的人才成本，該公司又將投入2049萬(wàn)元的人才重置成本。
3、無(wú)形資產(chǎn)損失 2001年該公司某技術(shù)骨干離職時(shí)，帶走的科技成果造成公司無(wú)形資產(chǎn)損失385萬(wàn)元。2003年某科研小組5人全部被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，同時(shí)帶走了一項(xiàng)專利，無(wú)形資產(chǎn)損失1721萬(wàn)元。
以上人才成本、人才重置成本、無(wú)形資產(chǎn)損失等三項(xiàng)直接損失共計(jì)5967.2萬(wàn)元，相當(dāng)于2003年全年利潤(rùn)總額（6003.4萬(wàn)元）。 間接損失主要包括可計(jì)算的間接損失和不可計(jì)算的間接損失。
1、可計(jì)算的間接損失。
由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握并運(yùn)用了該項(xiàng)專利技術(shù)，開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品很快搶占了市場(chǎng)，使得該公司市場(chǎng)份額縮水、舉步維艱，與2003年相比，2004年第一季度銷售收入下滑了31％，利潤(rùn)下降了37％。
2、不可計(jì)算的間接損失。
人才流失對(duì)現(xiàn)有員工帶來(lái)心理造成很大沖擊，使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動(dòng)，工作熱情相對(duì)下降，工作效率大幅度降低。人才流失給公司形象帶來(lái)了許多負(fù)面影響，公司的被認(rèn)可程度下降，使得該公司在人才招聘會(huì)上，很少有人問(wèn)津。通過(guò)對(duì)該公司人才流失的影響分析，我們不得不承認(rèn)人才流失給企業(yè)帶來(lái)的巨大的直接損失和間接損失。人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失已經(jīng)成為不可回避和急待解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
員工離職的原因？人才流失的原因很多，歸納起來(lái)可以分成七大類別：
1)人格特征；2)任務(wù)；3)角色；4)上級(jí)與同事；5)工資與福利；6)沒(méi)有發(fā)展空間；7)公司與員工溝通不夠。
我們重點(diǎn)說(shuō)明一下前面3點(diǎn)。
人才流失的原因之一：有些人喜歡將注意力集中在自己及他人的負(fù)面問(wèn)題上。從而表現(xiàn)出憤怒、輕蔑、羞恥、內(nèi)疚、恐懼以及神經(jīng)質(zhì)等等。這種人的工作滿意度一般較低，其原因在于這些人可能有一種精神上的障礙，稱之為“消極情感(Negative affectivity)”，這種消極情感產(chǎn)生的主要原因是遺傳基因（一種理論），同時(shí)，與家庭關(guān)系，工作、生活上的精神壓力也有一定的關(guān)系。這種原因?qū)е铝藛T工工作滿意度降低和企業(yè)人才流失，企業(yè)對(duì)此要注意招聘中的甄選、工作中的及時(shí)溝通，還要采取措施以降低這種人對(duì)其他員工的負(fù)面影響。
人才流失的原因之二：工作任務(wù)。1、工作任務(wù)的復(fù)雜性與滿意度成正比關(guān)系；可以通過(guò)工作豐富化、工作輪換等來(lái)增加復(fù)雜度，提高滿意度，同時(shí)培養(yǎng)全面的管理人員。2、工作任務(wù)的體力勞動(dòng)強(qiáng)度與滿意度成反比關(guān)系；減輕員工在工作中的體力強(qiáng)度3、員工在完成任務(wù)的過(guò)程中所增加的（主觀）價(jià)值感越高，員工的滿意度越高。有時(shí)這種感覺(jué)的作用是極大的。例如：義工、牧師，軍人等等之所以能夠做出來(lái)一些常人做不到的壯舉，是因?yàn)樗麄儓?jiān)信他們工作的價(jià)值很高。所以，聰明的企業(yè)家都懂得用不同的方法增加員工的工作價(jià)值感。
人才流失的原因之三：1、工作（方法、日程、績(jī)效）模糊；2、角色沖突，例如：多頭領(lǐng)導(dǎo)，下屬接受矛盾的指令時(shí)往往無(wú)所適從。如果追求事業(yè)成功，家庭幸福往往也會(huì)產(chǎn)生不滿。所以，應(yīng)該引導(dǎo)員工：干事業(yè)難免對(duì)家庭有一定的犧牲，同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)心員工的家人。3、工作超/弱載；這幾種情況都會(huì)導(dǎo)致員工的不滿�？梢杂媒巧治黾夹g(shù)解決這類問(wèn)題。
同時(shí)提醒讀者：不要隨便作員工滿意度調(diào)查，員工滿意度調(diào)查會(huì)提高員工的期望值，如果公司在滿意度調(diào)查之后沒(méi)有采取任何行動(dòng)，會(huì)導(dǎo)致員工更大的不滿，同時(shí)，對(duì)公司的信心降低。所以，在做滿意度調(diào)查之前，公司要做好準(zhǔn)備，對(duì)改善滿意度采取行動(dòng)，而不是只停留在調(diào)查上。
警惕人力資源的內(nèi)部流失。
過(guò)去，我們說(shuō)某個(gè)單位的人才流失是否嚴(yán)重，看其跳槽出去的人占總?cè)藬?shù)的比例可判斷，對(duì)人才流動(dòng)相對(duì)少的單位便認(rèn)為其員工的忠誠(chéng)度高。實(shí)際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴(yán)重，不單是看那些將關(guān)系遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應(yīng)當(dāng)看有多少留下來(lái)但不出力或出力不夠的人。如果一個(gè)單位有很多人有才而沒(méi)有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那意味著這個(gè)單位存在另一種人才流失，即內(nèi)部流失。近日媒體紛紛報(bào)道了某專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)3000名白領(lǐng)所作的2004年度薪酬調(diào)查結(jié)果：2004年，有77％的白領(lǐng)對(duì)薪酬感到不滿意，超過(guò)一半的人對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展前景感到不樂(lè)觀。盡管如此，卻有67％對(duì)薪酬和職業(yè)前景不滿意的人留在了原崗位沒(méi)有跳槽。這無(wú)疑告訴人們一個(gè)信號(hào)：很多用人單位員工的忠誠(chéng)度在下降，那些暫時(shí)沒(méi)有跳槽的不滿者，他們很可能身在曹營(yíng)心在漢，如果無(wú)視這種現(xiàn)象的存在，肯定會(huì)導(dǎo)致士氣低落和人才使用效率的下降。企業(yè)家、萬(wàn)科集團(tuán)總裁王石說(shuō)過(guò)，公司用三流人才做二流的事賺的錢，而三流公司卻用人才賺三流錢。顯然，三流公司的人才出力不夠，終只能賺三流錢。有些單位的員工之所以沒(méi)有跳槽，是因?yàn)榱粝聛?lái)可以享受隨工作年限增長(zhǎng)的工資和福利，而離開(kāi)原單位除了失去這些待遇，可能還要付出失去住房、牽連配偶等其他代價(jià)。這些人雖留在了單位，但對(duì)待工作的態(tài)度卻是八小時(shí)里混日子，八小時(shí)外謀個(gè)人發(fā)展。這樣的人留下來(lái)，不僅不會(huì)主動(dòng)推動(dòng)單位的工作，而且可能妨礙其他人的發(fā)展，成為單位的絆腳石。
