打破風(fēng)險的“高墻”
風(fēng)險讓人既愛且恨，從憎惡、熟悉到習(xí)慣，后像老布一樣迷失自我。但是，無論項(xiàng)目大小、無論“敏捷”與否，在項(xiàng)目開始前做好準(zhǔn)備，在項(xiàng)目開始后防患未然，在風(fēng)險發(fā)生時沉著應(yīng)對，這應(yīng)該是對待軟件風(fēng)險的正確原則。
對于風(fēng)險這道“高墻”，我們不能一味懼怕，也不能全不在意，必須謹(jǐn)慎對待。為了避免成為被高墻體制化的囚犯，我們更應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)安迪的堅韌、信念和智慧，完成軟件項(xiàng)目的肖申克救贖。
首先，正確的認(rèn)識
迪克成功的第一個原因是“有信念”，對于風(fēng)險，我們同樣應(yīng)該從思想上認(rèn)識它的本質(zhì)，然后才能一步步的學(xué)會應(yīng)對、防范和掌控。
風(fēng)險有兩種定義：一種強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險表現(xiàn)為不確定性，說明風(fēng)險產(chǎn)生的結(jié)果可能帶來損失、獲利或是無損失也無獲利，屬于廣義風(fēng)險;另一種則強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險表現(xiàn)為損失的不確定性，說明風(fēng)險只能表現(xiàn)出損失，沒有從風(fēng)險中獲利的可能性，屬于狹義風(fēng)險。
軟件項(xiàng)目的風(fēng)險屬于廣義風(fēng)險，有失敗的可能性，也有成功的可能性，像一把雙刃劍，可能帶來損失的同時，也可能帶來意外的成功。但是，令項(xiàng)目經(jīng)理們嚴(yán)陣以待的那道“高墻”，卻是狹義的風(fēng)險，是那些會影響到項(xiàng)目順利進(jìn)行的負(fù)面因素，比如《風(fēng)險檢查單》里出現(xiàn)的各種風(fēng)險因素。
不論是廣義風(fēng)險還是狹義風(fēng)險，“知己知彼”，對風(fēng)險保持清醒的認(rèn)識，總是“百戰(zhàn)不殆”的前提。但是真正做到這一點(diǎn)的人卻并不多。
許多項(xiàng)目經(jīng)理制定出來的《風(fēng)險管理計劃》完全是敷衍了事--隨便從列表中挑出三五個風(fēng)險因素，照抄一下以往的應(yīng)對措施，再拍腦袋想出幾個概率和強(qiáng)度，一份有模有樣的風(fēng)險管理計劃新鮮出爐了。而這樣的風(fēng)險管理計劃到底有多大用處，可想而知了。
正確的認(rèn)識風(fēng)險是管理風(fēng)險的基礎(chǔ)，是制定風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案的基礎(chǔ)，是及時識別風(fēng)險信號的基礎(chǔ)，更是打破風(fēng)險“高墻”的基礎(chǔ)。既然是基礎(chǔ)，其重要性當(dāng)然不言而喻，只有意識到風(fēng)險的破壞性和風(fēng)險管理的迫切性，風(fēng)險才可能真正的被“管理”起來。
其次，足夠的能力
迪克的成功靠的不是運(yùn)氣，更不是空想，如果沒有非凡的才華與智慧，是不可能逃出肖申克的。對于風(fēng)險，除了要在思想上認(rèn)識其本質(zhì)，也要具備足夠的能力，從組織、人員、制度上加以保障。
管理風(fēng)險的第一步是識別，只有正確的識別出該項(xiàng)目可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素，項(xiàng)目經(jīng)理才能制定出恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理計劃，針對不同的風(fēng)險內(nèi)容采取可行的應(yīng)對策略。
風(fēng)險的識別有很多種方法，信息化項(xiàng)目中常用的是風(fēng)險列表分析法。具體的作法可以是，組織把以往項(xiàng)目中曾經(jīng)發(fā)生過的風(fēng)險整理到一起，并按照項(xiàng)目的類型、規(guī)模和特點(diǎn)進(jìn)行分類，分別編制成適用于不同種類項(xiàng)目的風(fēng)險列表，供項(xiàng)目組評估和分析當(dāng)前項(xiàng)目所面臨的風(fēng)險時使用。
無論采用何種方法，準(zhǔn)確的識別出當(dāng)前項(xiàng)目的風(fēng)險，是有效管理項(xiàng)目風(fēng)險的前提，也是后續(xù)各步驟的基礎(chǔ)。
規(guī)范的制度是保證風(fēng)險可控的前提。
風(fēng)險管理作為一項(xiàng)重要和復(fù)雜的項(xiàng)目管理任務(wù)，只靠個人的熱情和某個項(xiàng)目組的努力是不夠的，組織必須制定出清晰完備的制度，來保證風(fēng)險管理的過程可監(jiān)控、可預(yù)測、可管理。有了可遵循的制度，風(fēng)險管理的行為會變成組織的標(biāo)準(zhǔn)行為，收到效果顯著而且穩(wěn)定的成效。
完善的人員配備是風(fēng)險管理成功的有力保障。
組織的行為是通過合理的角色分配和完善的組織架構(gòu)來保障的，良好的風(fēng)險管理需要全面的信息，也需要合適的人員。例如準(zhǔn)確度量風(fēng)險、分析項(xiàng)目信息、及時發(fā)出預(yù)警等任務(wù)，都需要有能力、有經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險管理人員來承擔(dān)。
沒有合理的角色分配和組織架構(gòu)，組織的風(fēng)險管理水平是無法得到保證的。
再次，持續(xù)的跟進(jìn)
安迪的毅力令人由衷的佩服。對于風(fēng)險，它從來都不會老老實(shí)實(shí)的等在那里，只有把持續(xù)跟蹤、風(fēng)險監(jiān)控納入到項(xiàng)目管理的常態(tài)，才是對風(fēng)險有效的管理。
風(fēng)險隨時都可能發(fā)生，我們需要持續(xù)不斷的跟蹤和度量，來監(jiān)控這只沉睡的獅子。
羅馬不是建成的，風(fēng)險也不是突然出現(xiàn)的。在風(fēng)險演化為后果嚴(yán)重的危機(jī)之前，總會有蛛絲馬跡可尋，風(fēng)險監(jiān)控的意義在于此。只要我們足夠的細(xì)心，給予足夠的重視，很多情況下是可以化危機(jī)于無形的，或者，至少可以降低所造成的危害。
項(xiàng)目的管理工作會產(chǎn)生許多有用的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，比如項(xiàng)目進(jìn)度報告、狀態(tài)跟蹤報告、里程碑評估報告等等。通過利用它們，我們可以拼湊出一幅完整的項(xiàng)目現(xiàn)狀圖，了解到許多有用的信息，比如：項(xiàng)目進(jìn)度是否落后、質(zhì)量是否波動、需求是否變更、功能點(diǎn)完成多少?對其中的異常信息進(jìn)行重點(diǎn)分析，及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警，提醒項(xiàng)目組成員確認(rèn)風(fēng)險并采取相關(guān)的風(fēng)險應(yīng)對措施，達(dá)到管理風(fēng)險的目標(biāo)。
防微杜漸是風(fēng)險監(jiān)控的目的，見微知著是風(fēng)險監(jiān)控的原則，只有堅持不懈的收集項(xiàng)目的監(jiān)控數(shù)據(jù)，才能及時準(zhǔn)確的監(jiān)控和預(yù)警風(fēng)險的發(fā)生，這也是達(dá)到管理風(fēng)險這一目標(biāo)不可缺少的條件之一。
后，不輕言放棄
無論機(jī)會看上去多么渺茫，迪克都不曾放任自己沉淪在高墻之內(nèi)。對于風(fēng)險，無論它是否真的出現(xiàn)，無論項(xiàng)目后是否成功，我們都應(yīng)該堅持下去，不輕言放棄。
不是每個潛在的風(fēng)險都會變成現(xiàn)實(shí)，也不是每個識別出來的風(fēng)險都能避免，即使我們認(rèn)真的防范了、監(jiān)控了，風(fēng)險也還是會造成意想不到的影響。
可怕的不是風(fēng)險本身，而是當(dāng)風(fēng)險成為事實(shí)后的驚慌失措。既然墨菲真實(shí)存在，那么風(fēng)險變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)也沒什么好奇怪的，重點(diǎn)是我們應(yīng)該怎樣面對已成事實(shí)的風(fēng)險，怎樣努力降低風(fēng)險造成的損失。
每個項(xiàng)目都會面臨不同類型的風(fēng)險，每個風(fēng)險都會有不同形式的表現(xiàn)，每次處理都會有不同程度的效果，只有當(dāng)這些流水般的經(jīng)驗(yàn)在組織里積累和沉淀下來，才能成為有用的組織知識，為以后的項(xiàng)目提供寶貴的風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)。
只有把每一次風(fēng)暴都當(dāng)作認(rèn)識風(fēng)險的機(jī)會，不斷的遭遇、不斷的積累、不斷的總結(jié)，才能把沉睡的獅子關(guān)進(jìn)籠子，讓風(fēng)險成為真正可控制、可度量、可管理的對象。
項(xiàng)目無論大小，都存在著風(fēng)險，完全沒有風(fēng)險存在的項(xiàng)目在現(xiàn)實(shí)中很難找到，即使真的存在，那也只能是一串平凡的行為過程，一份棄之可惜的雞肋，不會讓參與者熱血沸騰，也不會讓參與者竭盡全力，注定不會有多大成功。
我們需要風(fēng)險的存在，它像那條被放進(jìn)沙丁魚群的鯰魚，威脅項(xiàng)目的成功，也刺激著項(xiàng)目走向真正的成功。
