說明：項目管理案例系列由項目管理者聯盟[PMU]制作推出，版權所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍本，結合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。

（一）案例正文

賠錢的項目與企業(yè)的業(yè)績

　　某歐洲企業(yè)在內地的分公司在香港簽了一個金額很小的系統(tǒng)集成項目。
　　項目經理初步估算毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊是一個百分點，相應的境外施工風險很多，故而不想接受這個項目。但銷售硬逼著做，說是為了有業(yè)績，所以只好硬著頭皮接下項目。
　　但隨著項目進行，由于缺乏相應的與香港客戶合作經驗，人工比預期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個點。
　　這個項目或許會按時保質完成，但該公司是注定要賠錢了。請問這種“業(yè)績”項目該如何對待？這個項目的項目經理究竟是成功還是失敗？

（二）專家點評

點評專家 盧毅 清華大學MBA，PMP

　　清華大學MBA，PMP，現任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項目管理實戰(zhàn)經驗，親自管理過幾千萬級的電信行業(yè)項目、幾百萬級的多個電力行業(yè)項目和眾多的生產制造、流通、物流等行業(yè)項目。歷任項目經理、項目總監(jiān)、項目實施部門的總經理、公司分管項目實施的副總裁等職，在項目實施方法論、多項目管理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見解和實戰(zhàn)經驗。

盧毅點評：

　　我覺得這個案例反映的是一個非常普遍的現象和一個非常值得深思的問題。下面我主要分如下幾個方面做一些點評：

　�。�1）項目管理的表象：一般項目經理碰到了這種情況，無所適從了，總是當心項目賠錢了，總是當心項目績效不好，總是認為自己作為項目經理是失敗的。其實，這是一種非常普遍的現象，我們不能根據表象去評價項目管理好壞。但無論是個人，還是組織，都很容易陷入這種錯誤中，而且越陷越深，還渾然不覺。

　�。�2）項目管理的誤區(qū)：這種項目管理表象引發(fā)了一個非常值得深思的問題，是項目管理衡量的依據是什么？與本案例類似的項目，無論組織或項目經理本人，都不自覺地將自己的工作成效與項目的后利潤直接掛鉤，認為項目管理成功的利潤高，利潤不高或賠錢了認定項目管理失敗了。其實，已經走入了一個很普遍的誤區(qū)。

　�。�3）項目成敗的標準：衡量項目管理成敗的依據不是項目后的利潤情況，不是象案例中說的賠錢的項目是項目管理失��！項目成敗的依據應該是后項目的實際績效與計劃的時間、質量、預算和客戶滿意度達成的情況。本案例主要談到項目預算方面的問題，我認為無論客戶經理出于什么考慮，作為項目經理在做預算時不要走入誤區(qū)，而應制定一個合理的預算，后衡量項目的成敗看與計劃的出入情況。比如，客戶經理簽下來的項目毛利是30萬，按合理的情況下應該有50萬毛利的話，項目經理應該認為是在做一個50萬的項目（千萬不要自認為在做30萬的項目�。�，假定合理成本預算可以是40萬的話，后項目績效看實際發(fā)生成本與40萬的比較（而不是與30完比較�。�，項目是否賠錢應與50萬比較！

　�。�4）項目管理的關鍵：以上誤區(qū)之所以出現，關鍵是沒有考慮客戶經理少簽20萬（50萬-30萬）換來的是什么！這20萬可能換來的是銷售完成了30萬業(yè)績（說明公司考核客戶經理制度有問題�。�，或建立了一個戰(zhàn)略客戶（說名用20萬做長線投資！）�？傊�，大家很容易陷于誤區(qū)，沒有看到20萬的價值。其實，問題的關鍵是不管客戶經理簽30萬還是60萬，項目預算成本應該是40萬考慮對了（而不是去考慮30萬還是60萬）。

　�。�5）可控與不可控因素分析：我認為客戶經理簽30萬還是60萬，對項目經理來說是不可控因素，理論上說與項目管理水平無關。但案例里提到由于缺乏相應的與香港客戶合作經驗，人工比預期大大增加，這是項目經理可控因素，說明項目組缺乏經驗，項目管理水平有局限。衡量項目經理管理成敗和管理境界，主要看他對可控因素的處理，要是看不可控因素不自覺地走入了誤區(qū)。

（三）項目管理者聯盟網友評論

　　分析1：成功與失敗并不能以賺錢定認 作者：車山根

　　此項目經理分析能力和聯系實際能力縱在一起，沒有定量的分析香港市場，沒有做好完善市場調查，這樣在境外工作會帶來很多想不到的結果。從項目利潤來看，該項目經理是失敗的。
但是從長遠來看，我們在這樣的情況下還能按時保質完成，香港是一個輿論很寬的一個市場，這樣會給我們公司帶來更多的業(yè)績，項目經理也在這個項目上學到很多東西。這樣會給下一個項目打下很好的基礎。

　　分析2：賠錢的項目與企業(yè)的業(yè)績 作者：亂世佳人

　　我覺得，從利潤看，這個項目肯定是賠錢的，業(yè)績也應該算失敗的，但是，要看這個企業(yè)的項目/市場愿不愿意以后進入香港市場，如果以后都不考慮香港市場，可能結論是這樣了，但要是要進入香港市場，這個項目是不是可以作為一次經驗之談呢？

　　分析3：從多個角度考慮 作者：qijun
　　第一進入了香港市場
　　第二有了項目業(yè)績
　　（以上兩項是很重要的，尤其是對剛進入新興市場的時候。這是很重要的�。。。�
　　第三積累了經驗
　　第四主要的責任，項目經理應該是比較好的完成了。
　　第五項目的評估不光是項目經理的問題，明知風險的情況下公司還要做，說明公司高層有其他考慮，應該綜合評價！

　　分析4：新市場項目要從公司的戰(zhàn)略高度考慮 作者：james

　　任何商業(yè)性公司的首要目標是盈利，而且要使利潤大化，但這并不意味著每個項目必須盈利，盈利是有長短期之分，同樣也有市場考慮，同時還要與公司的戰(zhàn)略管理相吻合。因此新市場項目必須從公司的戰(zhàn)略高度來考慮。在上述的案例中中，項目經理應考慮如下問題：
　　1.因為是小項目，但卻是新市場，公司有無進入新市場的戰(zhàn)略計劃？如根本無此計劃，此種項目得不償失。
　　2.因為是新市場的項目，而且是小項目，公司有無設置止損點，利益損失是否與公司進入該市場的戰(zhàn)略成本相沖突？
公司有進入該市場的計劃，但無止損點將嚴重損害公司利益。
　　3.因為是新市場項目，項目經理必須考慮有可能發(fā)生的例外情形，如案例中所說的人力的失察而導致項目成本的上升，案例中這也是項目經理的明顯失察之處。
　　4.新市場的風險評估尤其要謹慎
　　5.但無論如何，只要接下該項目，必須按質完成。這是拓展新市場業(yè)務的好實證。