自從1990年Gartner Group提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理變革。在美國和一些歐洲發(fā)達，ERP已經(jīng)接近飽和，它們現(xiàn)在看好的是CRM系統(tǒng)，2001年CRM系統(tǒng)的投資已經(jīng)超過了ERP，并且今年CRM市場將會更加活躍；而作為發(fā)展中的中國進入ERP發(fā)展階段應(yīng)該在1997年，而去年和今年年初都表現(xiàn)出很強勁的勢頭。不僅國內(nèi)ERP軟件廠商紅紅火火，而且國際知名的四大企業(yè)管理軟件供應(yīng)商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都紛紛落腳中國，來分吃中國信息化這塊“巨型蛋糕”。
而且ERP軟件供應(yīng)商的豪言壯語也頻頻出現(xiàn)。例如近期：
金蝶徐少春：現(xiàn)在是ERP的春秋戰(zhàn)國時代，我相信遲早有會“一統(tǒng)天下”。現(xiàn)在，我們的產(chǎn)品線已經(jīng)延伸到ERP、財務(wù)軟件、電子商務(wù)、中間件等，我們還要讓我們的OA(辦公自動化)產(chǎn)品在中國遍地開花。金蝶在全面進軍，多線作戰(zhàn)。金蝶有信心打敗任何一個競爭對手，我們的目標是做軟件業(yè)的“聯(lián)想”，或者說，我們的理想是做終結(jié)ERP市場春秋戰(zhàn)國時代的秦國。
PeopleSoft康可為：中國是PeopleSoft 8 今年重要的投資市場。PeopleSoft對中國的市場懷有巨大的信心，PeopleSoft希望能夠占據(jù)ERP、CRM、財務(wù)管理、人力資本、供應(yīng)鏈管理這些主要領(lǐng)域，貴公司放言要爭做。
中國的ERP市場正呈現(xiàn)出一派繁榮景象，像三、四年前的美國。既然我們正走在別人的后面，不僅要運用別人的技術(shù)和經(jīng)驗，更重要的是要學(xué)習(xí)別人曾經(jīng)的過失，盡量讓我們少走彎路。洋人的失誤正是我們能夠降低成本、節(jié)省時間的良好機會。洋人把大筆大筆的人民幣裝到了兜里，我們應(yīng)該讓每一分錢都花得值得。不僅僅是把技術(shù)、系統(tǒng)從國外搬進來，更重要的是要學(xué)習(xí)它們的管理經(jīng)驗、項目實施的成敗原因。這些需要我們自己去分析，別人不可能把什么都告訴我們。
以下我將總結(jié)出國際上在實施ERP項目時曾經(jīng)犯過的致命錯誤。
致命過失1：沒有能夠正確理解所要采用的ERP項目的意義
* 如果我們正已經(jīng)決定采用一個ERP項目，我們要明白短期內(nèi)這可能是我們后一次更新企業(yè)主要系統(tǒng)，以后的任何升級和改善，都不會改變基本的平臺設(shè)計。
* 投資ERP項目是一個重要的委托事項，我們應(yīng)當(dāng)考慮將IT部門的部分權(quán)力讓渡給軟件供應(yīng)商。我們的方向?qū)糠质艿疆a(chǎn)品的限制，也會受到軟件供應(yīng)商的束縛。因此對于我們來說，為我們的組織選擇一個恰到好處的軟件包則顯得尤為關(guān)鍵。很明顯在我們做選擇時要考慮到除成本和功能以外的方方面面。軟件供應(yīng)商的遠景和應(yīng)變能力與它現(xiàn)今軟件的性能同樣重要。
* ERP項目的部署通常是龐大而復(fù)雜的。項目可能影響到我們企業(yè)中的每一個人和每一個業(yè)務(wù)。因此為了能夠在項目實施后發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的每一個潛能，必須要公開項目的詳細說明。
* ERP項目不僅僅是IT部門的項目，它應(yīng)當(dāng)是企業(yè)級項目。因此ERP項目的實施需要全體員工的共同參與，要發(fā)揚主人公的精神。許多ERP項目失敗的原因在于只是把ERP當(dāng)作是IT創(chuàng)新，因為這樣可能會得不到整個企業(yè)確保成功的必要支持。
* 不要低估項目的規(guī)模和影響，我們需要整體關(guān)注項目。許多項目會遭受組織中許多平行創(chuàng)新沖突的影響。因此我們需要進行項目優(yōu)先級排序和協(xié)調(diào)，會避免造成不良影響。
致命過失2：沒有給項目配備恰當(dāng)?shù)娜肆Y源
* 許多ERP項目因為錯誤的人員配備而陷入困境。項目團隊中的人員不僅必須要通曉企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，而且在必要時可以對業(yè)務(wù)進行完善與改進。
* 項目和團隊管理需要得到組織的尊敬，這樣才能得到全體員工的信任。團隊成員必須被授權(quán)來參與企業(yè)決策。
* 一個ERP項目給企業(yè)帶來的是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的機會。我們應(yīng)當(dāng)給項目分派企業(yè)中“好的”員工，如果說他們這些員工的項目參與對企業(yè)組織沒有任何傷害，那我們可能選錯了人。
* 有選擇的項目開發(fā)人員無疑要重視他們角色的重要性，他們必須對組織的未來有一個清醒的認識。所選擇的項目開發(fā)人員必須得到項目委員會的認可，并確保他們是組織中的佳人選。
* 在高層以下，所配備的人力資源必須應(yīng)當(dāng)是全職的。不要讓他們在做項目的同時還要完成他們以前的日常工作。這樣才能確保有技能的人力資源參與的項目不會被打斷。
* 參與項目的人員能夠通過項目來拓展他們的能力。大多數(shù)項目團隊成員發(fā)展了一種對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一種更廣、更深的理解。因此他們的能力通過參與項目獲得極大提高。
* 經(jīng)驗表明需要一種正確的戰(zhàn)略來激勵和保留這些團隊成員。這可能會與企業(yè)現(xiàn)有的人力資源政策發(fā)生沖突，但是我們可以采用一種靈活的政策。
